Formando a la próxima generación de directivos

Martha Lagace, Harvard Business School Working Knowledge
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A casi todas las empresas les preocupa cómo encontrar y cultivar el talento de los futuros directivos. ¿Cómo identificar a la gente top, cómo formarla y, aquí reside la mayor dificultad, cómo retenerla? ¿Y cómo lograrlo a pesar de los desafíos mundiales cada vez mayores?

Los profesores W. Earl Sasser, de Harvard Business School y Das Narayandas, de School’s Executive Education, donde se oferta un programa de desarrollo de directores llamado “Program for Leadership Development (PLD): Accelerating the Careers of High-Potential Leaders”, son expertos en la materia. El programa PLD (por sus siglas en inglés) invita a ejecutivos con experiencia profesional comprendida entre diez y quince años a asistir a los cuatro módulos que se centran en áreas tales como habilidades fundamentales, funciones empresariales críticas, planificación y ejecución de la estrategia y dirección personal.

Según Sasser y Narayandas, en los negocios, el talento es clave para obtener ventaja competitiva. Y para el empleado con talento, el gran reto es conseguir distanciarse de la función en sí para llegar a obtener una comprensión global del negocio, especialmente cuando opera a nivel mundial.

En entrevistas separadas, Sasser y Narayandas hablaron de cómo identificar el talento, de qué implica dirigir en acción y cómo el programa PLD puede ayudar a crecer a cientos de ejecutivos.

“Por definición dirigir es un término multifacético”, dice Narayandas, profesor de James J. Hill de Administración de empresas y presidente del programa de desarrollo de la dirección. “¿Te estás dirigiendo a ti mismo, estás dirigiendo a la esfera superior, a la gente de abajo o lateralmente?, ¿diriges la empresa, la industria o la sociedad? Puedes dirigir en muchos niveles. Esta complejidad no deja de aumentar. No se trata de dirigir un pequeño equipo. Se trata de dirigir en ideas, en acciones.

“Y a esto hay que añadirle el hecho de que casi siempre las personas están lidiando con la economía global, la rápida mercantilización y entornos altamente competitivos. De modo, que ser flexibles y, a la vez, aplicar el enfoque correcto en el momento adecuado y cambiar a medida que la situación lo demanda es complicado. No todo el mundo puede hacerlo. Esto va a diferenciar a los verdaderos directivos de las personas con altas capacidades, pero no directivos”.

Selección de talento

Los empleados de empresas grandes y pequeñas comparten una de las ventajas, según Sasser, un profesor de la Fundación de Baker. Estos empleados tienen acceso a sistemas de identificación del talento. Las grandes empresas pueden recurrir a programas formales dirigidos por individuos cuya única responsabilidad es encontrar y mentorizar a personas prometedoras. Y las pequeñas empresas también pueden destacar identificando el talento, con los CEOs advirtiendo de quiénes son las futuras estrellas. Pero las empresas medianas tienen más dificultad para identificar el talento porque estas empresas a menudo carecen de la infraestructura y capacidad de recursos humanos, dice Sasser.

Con o sin programas de identificación del talento, ¿qué probabilidad hay de que los futuros directivos reconozcan las cualidades de dirección en sí mismos?

Se trata de dirigir en ideas, en acciones.

“Hay algunos que pueden verlo en sí mismos, pero hay otros que necesitan que se lo digan”, dice Narayandas. “El talento hay que cultivarlo. Muchas veces se necesita a alguien que reconozca que un individuo es capaz de pensar más allá de su trabajo, que puede pensar en grande y tiene el potencial para lograr un mayor impacto. Es una combinación del entorno, los buscadores de talento y el talento en estado puro, todo junto es lo que lleva a estas personas a nuestro programa”.

¿Qué deben aprender los futuros directivos?

La gente a menudo tiene verdaderas carencias en métodos financieros cuantitativos, según Sasser. Mientras los estudiantes del programa PLD aprenden una gran variedad de disciplinas sobre negocios como estrategia, finanzas, marketing e innovación, los futuros directivos muchas veces necesitan abandonar una función en la que sobresalen para buscar una imagen más amplia de la empresa y su mundo.

“Si no se les forma correctamente, podrían pasarse los veinte años siguientes mejorando más y más en un solo aspecto pequeño”, señala Narayandas. “Lo que podrían no estar preguntándose a sí mismos o a los demás es: ‘¿Qué pasaría si tuviera conocimientos de otros aspectos de la empresa? Realmente tomaría decisiones informadas de mejor manera. Podría desarrollar líneas de actuación más productivas para la compañía.’”

Los negocios cada vez se complican más. Comprender las relaciones de varios aspectos de los negocios es muy importante.”

“Supongamos que tenemos gente fantástica en I+D”, prosigue. “Están construyendo ideas. Podría ocurrir que nunca preguntaran, ‘¿es esto importante para la empresa, para los clientes y el mercado?’ Podría ocurrir que solo trabajaran en una posible innovación con el presupuesto que tienen en lugar de contextualizar el problema de una manera más informada y poder ir a la dirección y decir, ‘ mira, aquí está el plan de negocios. Y estos son los recursos que me gustaría tener. Esto es lo que creo que podemos presentar.’”

Para alguien que conoce el proceso de presupuestar capital sería más fácil acceder a ese tipo de actuación en lugar de decir, ‘tenemos 50.000$, dejadme ver qué puedo hacer.'”

Tienes que conocer lo que estás dirigiendo, añade Sasser. La experiencia en un área solamente puede ser una desventaja, opina John Sculley que saltó sin éxito de marketing de Pepsi a la cima de Apple.

Después de que tu empresa forme y mentorice directivos, ¿cómo puede retenerlos? Hay que asignarles encargos estimulantes a los empleados con talento y además necesitan ser escuchados, recalca Sasser. “Si inviertes en personas así, tienes que darles un trabajo importante. En un grupo de dirección nunca hay suficientes directivos. Siempre hay algo que supone un reto para alguien.

“Es habitual que exista conflicto entre la velocidad a la que uno puede moverse y la velocidad a la que la empresa le puede mover. Si alguien no ve posibilidad de movilidad, es posible que se marche.”

Adaptar un estilo de dirección

No todo el mundo va a ser otro Jack Welch, ni todo el mundo quiere serlo, afirma Sasser. No todo el mundo va a ser CEO algún día, al igual que tener una vida profesional desafiante y gratificante no significa que vayas a convertirte en CEO. La clave del éxito de la carrera profesional consiste en saber recurrir a diversos estilos de dirección en los momentos oportunos. Una dirección viable, el cuarto y último módulo del programa PLD, ofrece un espejo a los estudiantes, a quienes, con la valoración de los formadores y las autoevaluaciones, se les anima a salir de su zona de confort y a explorar las dificultades personales que entraña dirigir.

“La unidad de análisis son ellos mismos”, apunta Sasser.

En un grupo de dirección nunca hay suficientes directivos.

“La gente a la que estamos formando en posiciones de poder, no está dirigiendo las empresas sino ejecutando su visión”, explica Narayandas. “Lo que es determinante para ellos es entender diferentes estilos de dirección aplicables en distintas situaciones. Es factible y adaptable. ‘¿Cuándo debería ser un buen observador, cuándo un miembro del equipo, cuándo debo dirigir de frente?’ Estas son las clases de competencias que queremos construir en nuestro programa PLD.

“Muchas veces la estrategia se establece varios niveles por encima y tiene que ser implementada con eficacia. Ellos son las personas que la ejecutan. Por lo tanto, la labor de dirección en su contexto real implica tanto observar como guiar. Es, sobre todo, saber manejar el cambio, pero cambio en un contexto determinado. No se encuentran en la fase de cambiar estas empresas. Lo que están haciendo es desafiar el status quo. Así que lo que les enseñamos es que no hay un único estilo de dirección, sino distintos estilos, cada uno de los cuales se aplica en situaciones diferentes”.

Enseñar a dirigir

Narayandas destaca dentro de su trabajo la labor de docencia en el programa PLD en la Harvard Business School. Esto se debe a la profundidad de los conocimientos de los estudiantes, su experiencia profesional, energía y sus ganas de aprender. “El programa PLD es único en que es más ‘MBA’ que cualquier otro programa para directivos, pero al mismo tiempo más fácil de poner en práctica que cualquier programa de MBA. Las personas que vienen al programa PLD tienen el mismo afán por aprender todo sobre la dirección que en los MBAs. Están abiertos a nuevas teorías, no está centrados en problemas específicos.

“Sin embargo, al mismo tiempo, en comparación con una clase media en cualquier MBA, el programa PLD es más rico. En sus aulas se juntan décadas de experiencia. La gente comparte contextos, vive gran parte de los problemas. Es emocionante cómo se diferencia de una clase de un MBA. Yo lo disfruto plenamente.”

Incluso una clase de marketing se convierte en una oportunidad para explorar la complejidad que entraña la dirección, reflexiona.

“Entré en clase la semana pasada en mi primera sesión del programa PLD para el primer caso, y pregunté: ‘¿quién quiere abrir la discusión de este caso? Lo que esperaba es que una persona contestara a estas tres preguntas:

  • ¿Qué quieres hacer en esta situación?
  • ¿Por qué lo haces?
  • ¿Qué te inquieta de tu propio plan de actuación?

“Expliqué, ‘la razón por las que te pido que lo hagas así es porque es una manera de construir las características únicas de un directivo. Un directivo tiene visión: esto es lo que vamos a hacer. Un directivo tiene motivos: esta es la razón por la que lo vamos a hacer. Y un directivo tiene inquietud. En cada recorrido encontraréis asuntos y problemas. Un buen directivo es alguien que se anticipa a ellos.’

“A la gente le gusta seguir a las personas que tienen visión. A la gente le gusta seguir a los directivos que pueden explicar por qué están haciendo algo. Y la gente le gusta seguir a personas que dicen, ‘¿sabes qué?, no va a ser un viaje fácil, vamos a tener un montón de adversidades, pero esta es la razón por la que creo que podemos conseguirlo.’

“Y esto tuvo repercusión en los estudiantes. Podía observarse cuando empezaron a discutir los casos más tarde en el programa que estaban siguiendo el esquema. Ese día estábamos haciendo marketing, pero también estábamos siendo directivos.”

 

Este artículo fue escrito por Martha LAGACÉ de Harvard Business School Knowledge y fue autorizada legalmente a través de la red de publicación de NewsCred.

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