La opinión de los académicos más destacados sobre liderazgo

Martha Lagace, Harvard Business School Working Knowledge
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Las estanterías de las librerías están abarrotadas de obras sobre liderazgo. Numerosos tomos explican cómo ser un jefe que comunica en 30 segundos, cómo inspirar a tus empleados como Churchill y las tres claves del «liderazgo basado en la fuerza».

De hecho, todo el mundo escribe sobre liderazgo salvo las personas que se supone que son más activas en ese campo: los académicos.

«Si analizamos las universidades líderes en investigación y las escuelas de negocios que albergan, descubriremos que no se le ha dedicado demasiado tiempo al liderazgo», afirma Rakesh Khurana, profesor de la escuela de negocios de Harvard.

El libro Handbook of Leadership Theory and Practice (Manual de teoría y práctica del liderazgo), publicado recientemente por Harvard Business Press, tiene como objetivo otorgarle a este tema la relevancia intelectual que merece. Este manual, editado por Khurana y Nitin Nohria, que se convirtió en el nuevo decano de la escuela de negocios de Harvard el 1 de julio de 2010, recopila escritos críticos de algunos de los académicos más destacados del mundo, expertos en campos tan diversos como la psicología, la economía, la sociología y la historia.

«El liderazgo se basa en fenómenos complejos». Rakesh Khurana

Tal como explica Khurana a continuación, el liderazgo, su significado y por qué es importante, es un tema apasionante y que requiere, cada vez con mayor urgencia, un análisis desde el punto de vista académico. No obstante, esto no siempre ha sido considerado así. Los acuciantes problemas que experimentamos en los negocios y en la propia sociedad pueden deberse en parte a la dejadez que los estudios sobre liderazgo han experimentado durante años por parte de la comunidad académica.

Según Khurana, «si tuviéramos que describir la evolución de los trabajos sobre liderazgo, podríamos decir que se asemeja a la metáfora del ciego y el elefante. Hasta hace poco, el elefante era el liderazgo, cuyos componentes estaban siendo identificados por gran cantidad de ciegos».

«Lo que hemos intentado incorporar en el Manual de teoría y práctica del liderazgo es cómo ilustra cada enfoque diferente los elementos clave del liderazgo, tales como las semejanzas y las diferencias, a través de la tarea, la cultura y la identidad. Y no ofrecemos una única respuesta. Tal como sucede con cualquier fenómeno complejo, los académicos están empezando a comprender los aspectos más intrincados del liderazgo.

«Lo que creemos que hemos hecho en este libro es sentar las bases para un enfoque programático a largo plazo que analice los fenómenos que componen el liderazgo».

Hemos pedido a Khurana que nos hable sobre el estado actual de los estudios sobre liderazgo, así como sobre su potencial.

Martha Lagace: Existe una necesidad acuciante de un mejor liderazgo en las instituciones y en el mundo en general, tal como usted y el coeditor, Nitin Nohria, escriben en la introducción del libro. No obstante, no ha sido hasta muy recientemente cuando los académicos han descubierto que la materia del liderazgo resulta difícil de abordar. ¿Por qué el mundo académico ha ignorado o evitado este asunto del liderazgo?

Rakesh Khurana: Las escuelas de negocios y, cada vez más, las universidades han hecho del liderazgo un componente esencial de su misión, afirmando que se dedican a formar y a desarrollar líderes para la sociedad. Y aun así, si analizamos las universidades líderes en investigación y en las escuelas de negocios que engloban, el tema del liderazgo realmente no ha recibido demasiada dedicación. La brecha entre lo que se propugna y lo que se es capaz de proporcionar es más que evidente. En parte creo que esa brecha se ha hecho aún más grande porque el liderazgo es un fenómeno extremadamente complejo, cuyas raíces se nutren de la psicología, atendiendo al sentido de identidad que tienen los líderes. No obstante, también se alimenta de la sociología, en tanto en cuanto ese liderazgo es un modelo social. Y también es una relación consensuada que los individuos tienen entre sí o de cara a la sociedad. Asimismo, existe una cualidad cultural con respecto a lo que conforma a un líder que varía de un supuesto social a otro, ya sea en términos de género o de problemáticas de diferentes países en los que algunos comportamientos se consideran relacionados con el liderazgo y otros no.

El liderazgo también es complejo desde el punto de vista económico, ya que las consecuencias del liderazgo no siempre pueden medirse en términos financieros. Algunas de las personas con mayor reconocimiento en ocasiones tienen que lidiar con estrepitosos fracasos. De modo que el liderazgo no puede ser analizado de forma simplista en función de sus resultados prácticos.

Dada la complejidad de este fenómeno y su naturaleza multidisciplinar, incluyendo su incapacidad para responder a cuestiones básicas como si el liderazgo puede enseñarse o desarrollarse, la investigación sobre este tema lleva tiempo siendo postergada. Esta tendencia se ha exacerbado debido a que la investigación académica ha ido tendiendo hacia enormes bases de datos informatizadas. El liderazgo a menudo es dejado fuera de la agenda de las instituciones académicas dominantes, aunque esto no deja de ser irónico. Si retrocedemos hasta los orígenes de las ciencias sociales modernas, a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, resulta evidente que los académicos estudiaban intensamente el liderazgo. Ejemplo de esto es el sociólogo Max Weber y su preocupación por la naturaleza de la autoridad, la base de la autoridad se situaba en la autoridad tradicional, la autoridad carismática y la autoridad racional y su profunda preocupación por la naturaleza de lo que se considera liderazgo legítimo en la sociedad moderna.

Los orígenes de la psicología y su interés por el liderazgo se remontan a Sigmund Freud y Erik Erikson. Muchos individuos trataron de comprender las razones que conducen a ciertas personas a creer que pueden dar forma al contexto social o cultural en el que se mueven. La ciencia política, el gobierno, la historia e incluso el economista Joseph Schumpeter, con su noción de que los individuos que operan fuera de la estructura social y que, por tanto, pueden innovar, apuntalaron la tradición de intentar comprender el liderazgo en términos de emprendimiento.

P: El Manual de teoría y práctica del liderazgo surgió a raíz de una conferencia de académicos destacados que se celebró en la escuela de negocios de Harvard en 2008 como parte de la celebración del centenario de la escuela. ¿Qué criterio siguieron para reunir a los ponentes?

R: A pesar de la fragmentación que he mencionado, varios académicos desatados de diferentes disciplinas han estado trabajando en este fenómeno, aunque muchos de ellos no tenían claro si querían que se les identificase como investigadores del «liderazgo». En sociología, por ejemplo, una investigación sobre este área se situaría en la categoría de estudios sobre la élite. En el campo de la historia o el gobierno, los académicos se centrarían en el poder político o en la historia de los presidentes.

La escuela de negocios de Harvard como institución a menudo se ha situado en la vanguardia del desarrollo de campos multidisciplinares dentro de la formación relacionada con los negocios, como por ejemplo la estrategia y el comportamiento organizativo. Así, consideramos que el centenario era una oportunidad fantástica para empezar a reducir la brecha que observamos en el estudio del liderazgo. Debido a la misión de nuestra escuela («Educamos líderes que marcan la diferencia en el mundo»), a nuestra capacidad de convocatoria y a la urgente necesidad de estudios sobre liderazgo en la actualidad, considero que el ADN de la escuela dictaba que abordáramos este tema tan importante.

El centenario también bridó la oportunidad de reconsiderar nuestra trayectoria y decidir a dónde queremos llegar. Además, el decano y el departamento de investigación nos proporcionaron un enorme apoyo. Con estas circunstancias, y con el marco que acabo de dibujar, la gente mostró un gran interés por congregarse y hacer balance de lo que sabemos sobre liderazgo desde la óptica de las diferentes disciplinas, así como sobre el trabajo de campo.

P: ¿Qué aspectos del liderazgo deseabais explorar con más avidez durante estas charlas? ¿Hasta dónde abarcaban los diferentes puntos de vista?

R: Teníamos claro que lo que queríamos era, en primer término, ofrecer un resultado académico, que se materializó en este libro. Eso era lo más importante. Si íbamos a abrir camino en el estudio del liderazgo, necesitábamos producir y hacer balance de los conocimientos. Para que el liderazgo se tomase en serio como asunto académico, era importante que los capítulos del libro fueran escritos por académicos destacados.

En primer lugar, elaboramos una lista bastante sólida de académicos que estuvieran investigando sobre liderazgo, incluso a pesar de que ellos mismos no se identificasen como tales. Decidimos evaluar la naturaleza de nuestros conocimientos hasta entonces y, además, queríamos ver hasta qué punto los fenómenos eran clasificados de forma diferente por las diferentes disciplinas: por ejemplo, el liderazgo transformador frente al liderazgo transaccional. También nos preguntamos hasta qué punto variaban la visión del liderazgo en función de la unidad de análisis desde la que se partía.

Sabíamos que resultaba esencial invitar a personas que fueran profesionales reflexivos y juiciosos que beben de la tradición de Andy Grove o Alfred P. Sloan, que no solo estaban interesados en el liderazgo en virtud de haberlo practicado, sino que también tenían la capacidad de abstraerse de las responsabilidades del día a día de su empresa y reflexionar sobre liderazgo de una forma conceptual y evolutiva.

P: Los libros de psicología pop sobre liderazgo pueden encontrarse por doquier. ¿Están ganando terreno los estudios serios y reflexivos?

R: La evolución a este respecto es realmente asombrosa. No quiero decir que nuestras conferencias auspiciaron esta tendencia, pero si ahora echamos un vistazo a las publicaciones más importantes, como American Journal of Sociology o Administrative Science Quarterly, la palabra liderazgo cada vez es más común en los títulos de los artículos. Es más, estamos viendo una industria en crecimiento que se nutre de académicos que escriben libros sobre liderazgo . Una vez que se legitima un campo, para otras personas resulta más seguro estudiarlo. Y a medida que académicos destacados escriben artículos y hacen contribuciones en este campo, los estudiantes de posgrado y los profesores más jóvenes empiezan a migrar hacia esta área de investigación.

Las tendencias anteriores del mundo académico con respecto a la cuantificación y a la demostración de hipótesis pueden explicar en parte por qué los estudios sobre liderazgo cayeron en desgracia en las últimas décadas. El liderazgo sencillamente no era analizable mediante bases de datos. Ahora se hace evidente que para poder apreciar este fenómeno, los académicos necesitan una serie de métodos, incluida la observación participativa y la investigación de campo detallada. Ningún método resultaría útil por sí mismo. Algunos de los métodos y herramientas utilizados en microsociología o en humanidades, tales como la historia, pueden ser aplicables.

Los estudios sobre liderazgo también están ganando terreno porque estamos experimentando un cambio de contexto. En vista de los profundos desafíos a los que nos enfrentamos como sociedad global, así como los desafíos que encaramos como institución, no se trata solo de que no tengamos soluciones: estamos viendo cada vez con más frecuencia que estos problemas no se resuelven porque falla el liderazgo, ya sea en los negocios o en la política. Este cambio en el contexto puede haber estimulado el interés en el estudio del liderazgo y ayudado a legitimarlo.

P: ¿Cuáles son las principales lecciones que directivos y ejecutivos pueden extraer de su libro?

R: El liderazgo se basa en fenómenos complejos. El Manual de teoría y práctica del liderazgo no ofrece un simple conjunto de consejos del tipo «éste es el estilo de liderazgo de Genghis Khan, que funciona en todas las situaciones y bajo todas las condiciones posibles». Los capítulos están enfocados a los elementos del liderazgo que están supeditados a una situación frente a aquellos que tienden a ser universales. No hay un único estilo de liderazgo que sea «el mejor» ni tampoco un conjunto de atributos de valga en todas las situaciones. Nosotros nos dedicamos a analizar las fuentes de limitaciones y el liderazgo en el sentido de identidad: Los líderes no necesitan una posición formal, el liderazgo se basa en cómo lo experimenta uno mismo y en cómo otros nos perciben como individuos.

Los profesionales más reflexivos encontrarán en el libro un sofisticado nivel de debate que supone un soplo de aire fresco frente a los modelos de «talla única» que se pueden encontrar en las librerías de los aeropuertos. El liderazgo debe entenderse a través de una amplia gama de perspectivas: impacto, teoría, variabilidad, práctica y desarrollo.

P: ¿Cuál es su próximo proyecto?

R: En relación con el estudio del liderazgo, el decano y el departamento de investigación de la escuela han tenido la generosidad de financiar dos coloquios más. El año pasado celebramos uno bajo el título «Cómo enseñar liderazgo», y estamos preparando la publicación de esos artículos en un volumen dedicado a ese campo, una suerte de segunda parte que complemente el manual. Para junio de este año estamos organizando una conferencia titulada Imaginando el futuro del liderazgo para abordar las capacidades, identidades y conocimientos necesarios para ser efectivos en el futuro.

Para esta tercera conferencia utilizaremos tecnología Web 2.0, y ya han empezado a publicarse en la web de la revista Harvard Business Review ensayos, debates y coloquios. Por varias razones, la conferencia solo será el punto álgido de una conversación que ya se ha iniciado, así que estén atentos a lo que ocurra entre mayo y junio de este año.

Extracto del Manual de teoría y práctica del liderazgo

«Unlocking the Slices of Genius in Your Organization: The Future Research Agenda» (Descubriendo la genialidad dentro de tu organización: la agenda de investigación futura) de Linda A. Hill, Maurizio Travaglini, Greg Brandeau y Emily Stecker.

En la actualidad sabemos bastante acerca del proceso de innovación, especialmente si leemos acerca de otras disciplinas diferentes de las que se estudian en las escuelas de negocios. Hemos propuesta que la innovación en las organizaciones se conciba como un proceso de diseño colaborativo: fricción creativa, agilidad creativa y resolución integral de problemas. Sabemos mucho acerca del tipo de factores contextuales que fomentan esos tres procesos colaborativos. Gran parte de la investigación sobre liderazgo para la innovación tiene un enfoque macro, centrándose en factores organizativos que afectan a la innovación y detallando las implicaciones de las mejores prácticas.78 Comparativamente, existe muy poca investigación sobre liderazgo para la innovación que se ocupe de los fenómenos a nivel micro. De ahí las cuestiones planteadas en nuestra investigación: (1) cómo piensan los líderes en innovación, (2) qué hacen, (3) cómo lo hacen, y (4) quiénes son y cómo han llegado a ser como son.

Entre los trabajos de los teóricos de la gestión, consideramos el de Mary Parker Follett especialmente ilustrativo para nuestras áreas de investigación. Tal como Rosabeth Moss Kanter expresaba en el prólogo de una recopilación de los trabajos de Follett, Follett fue una adelantada a su tiempo.79 Ella misma se calificaba de utópica y romántica, pero contaba con un entendimiento profundo de las relaciones humanas y fue una de las primeras pensadoras sistémicas. Veía al resto de las personas como iguales y defendía la teoría de que todos los individuos tienen un punto de genialidad. El poder de la dialéctica de la identidad individual y colectiva resonaba con Follett, de ahí sus palabras: «Solo encontramos el verdadero ser humano a través de la organización del grupo. Las potencialidades de un individuo siguen siendo potencialidades hasta que son liberadas por la vida en grupo».80 Es más, exaltaba las virtudes de la diferencia y del conflicto en la vida organizativa. En los años 20 del pasado siglo, ella instaba a los líderes a reemplazar la burocracia por redes grupales dotadas de poder y con un objetivo común. […]

Ahora, con el enfoque orientado a la innovación como diferenciadora clave y fuente de ventaja competitiva, ha llegado el momento de revisitar su trabajo. En esta misma línea, recomendamos el trabajo de los planificadores urbanísticos.82 No resulta sorprendente que las ideas de Horst Rittel, un eminente planificador y diseñador urbanístico, vuelvan a ser de rabiosa actualidad. Rittel consideraba que la los métodos tradicionales de planificación y de resolución de problemas no eran adecuados para los complejos problemas a los que se enfrentaba a la hora de desarrollar la planificación urbanística. Al igual que Follett, Rittel a menudo se encontraba a si mismo trabajando en lo que él denominaba «problemas perversos», problemas que, entre otras cosas, no pueden llegar a comprenderse realmente hasta que se resuelven.83 Rittel inventó lo que él describía como una «estructura para el discurso racional»:

Con los problemas perversos, la determinación de la calidad de la solución no es objetiva y no puede derivarse del resultado de una fórmula. Las soluciones se evalúan en un contexto social en el que «muchas partes están equipadas, interesadas y/o facultadas para juzgar(las) de forma equitativa, y es probable que estos juicios varíen significativamente y dependan de los valores y objetivos independientes de los interesados».84 […]

Nos produce cierta frustración no tener mucho que decir acerca de la efectividad con la que los líderes en innovación hacen lo que hacen. Tal como nos han indicado muchos líderes, éste es el conocimiento que ansían alcanzar. Saben lo que tienen que hacer, simplemente no saben cómo hacerlo. Necesitamos investigar más acerca de la implementación, especialmente con trabajo empírico que estudie en acción y en contexto a los líderes efectivos en innovación. En concreto, defenderíamos un trabajo de estudio de campo comparativo para que se pueda elaborar una recopilación de «parábolas de enseñanza». A este respecto, sugerimos no solo más investigación activa, sino también el uso del retrato de las ciencias sociales, un tipo de investigación y de representación que aúna ciencia y arte. Sara Lawrence-Lightfoot ha articulado las virtudes y las complejidades de este método:

El retrato es un método de investigación cualitativa que difumina los límites de la estética y del empirismo, en un esfuerzo por capturar la complejidad, las dinámicas y la sutileza de la experiencia humana y de la vida organizativa. Los retratistas pretenden registrar e interpretar las perspectivas y experiencias de sus sujetos de estudio, documentando sus voces y sus visiones: su autoridad, su conocimiento y su sabiduría. La elaboración del retrato se ubica en un contexto social y cultural y toma forma a través del diálogo entre el retratista y el sujeto retratado, debatiendo cada uno en la conversación y dando forma a una imagen en evolución. La relación entre los dos es rica en significado y en repercusión, y deviene el espacio en el que se navega por las dimensiones empíricas, estéticas y éticas de la narrativa auténtica y contundente.85

En nuestra opinión, el retrato es un vehículo perfecto para que los líderes expertos en innovación compartan sus toques de genialidad unos con otros. Representa una herramienta para el diseño colaborativo entre académicos y aquellos que ponen en práctica el liderazgo. La labor de los académicos sería aprovechar la amplia experiencia de los líderes para crear una teoría de acción del liderazgo que se adapte mejor a nuestros tiempos.

Mientras nos embarcamos en esta tarea, abogamos por la adopción de una visión global. En Estados Unidos o Europa Occidental se lleva a cabo demasiada investigación sobre el liderazgo, a pesar de que realmente algunas de las prácticas de liderazgo más disruptivas y los nuevos modelos de negocio provienen de los mercados emergentes, ya que están abandonando el arbitraje de la mano de obra y están empezando a tender hacia la cadena de valor. Las empresas consolidadas de las economías desarrolladas están empezando a descubrir, a su pesar, que sus competidores más poderosos provienen de los países BRIC.86 Uno de nuestros líderes de EE UU ha desarrollado una innovadora respuesta a estos competidores de las economías emergentes. En un esfuerzo por construir una comunidad alrededor de una causa noble y por desarrollar a líderes capaces de realizar diseño colaborativo, ha buscado voluntarios (personas de su empresa que quieran trabajar en su tiempo libre) para que se reúnan y arranquen líneas de negocio rentables en los llamados mercados de la base de la pirámide. Estos equipos se han marcado como objetivos específicos la rentabilidad y la erradicación de la pobreza. [El difunto] C.K. Prahalad apuntó que algunas de las estrategias, modelos, métodos organizativos y procesos comerciales más novedosos provienen de equipos que constituyen empresas rentables orientadas a los menos afortunados, económicamente hablando.87 Este líder está apelando a la pasión de los empleados y creando un contexto fértil para la innovación, y con ello, es capaz de crear un mundo al que las personas sí quieren pertenecer.

 

Este artículo fue escrito por Martha LAGACÉ de Harvard Business School Knowledge y fue autorizado legalmente a través de la red de publicación de NewsCred.

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